“不做就傷感情，做了就損害公司的利益?？珊芏鄷r候，為了獲得同事們的好評，很多人選擇妥協(xié)。”朱成說。
事實上，宜家有一項“360度報告”。簡單說，就是一年到頭了，要漲工資的時候，需要同事們對某個員工的工作做一個評價，如果誰擁有這種“作價”權力，但平時因為講原則而不去做的話，就會得罪很多人，到年終可能就漲不了工資，嚴重的，甚至可能會被擠走。
其實，對“作價”而言，嚴重的不僅僅是產(chǎn)品的價格在內(nèi)部首先亂了，而對普通消費者而言，這顯然不公平。
可許麗德認為新金融記者獲得的信息是錯誤的。宜家產(chǎn)品的價格是統(tǒng)一的，宜家網(wǎng)站和發(fā)行量很大的目錄冊是最好的例證。因此，不必擔心存在所謂“不平等消費”。
然而，比“不平等消費”更嚴重的是，“宜家的產(chǎn)品，即便一折出售，宜家也有利潤。”
“宜家的物流沒什么成本，是外包的。如果宜家定價1000元的產(chǎn)品，修復部門的人認定它損壞了，只賣100元。隨后，宜家會把損失的部分轉(zhuǎn)嫁給產(chǎn)品的生產(chǎn)商。并不是宜家自身來消化。”朱成透露。
有關代工廠商是否被“欺壓”，宜家方面提供了一份聲明。
核心內(nèi)容是：宜家始終致力于與其供應商長期合作；宜家同供應商有共同的價值觀并承諾以可持續(xù)的方式生產(chǎn)高質(zhì)量和老百姓買得起的產(chǎn)品；宜家始終致力于通過在整個供應鏈中建立清晰的標準，相信良好的工作環(huán)境、可持續(xù)的生產(chǎn)可以同低價格有效地結(jié)合；如果發(fā)現(xiàn)有背離宜家標準和行為準則的行為發(fā)生，在必要的改進沒有能夠執(zhí)行的情況下，宜家將停止合作關系；同時，所有宜家供應商都必須嚴格遵守國家的法律法規(guī)。
對此，中投顧問建材行業(yè)研究員鄒明曉對新金融記者表示：“品牌與代工廠商的矛盾在零售行業(yè)普遍存在。究其原因，還是利益沖突所造成的。”
另外，早在2004年，我國就有相關規(guī)定：沒有規(guī)范的家具使用說明書，原則上不能銷售?？蓪@個標榜嚴格遵守法律法規(guī)的企業(yè)，其家具產(chǎn)品都能看到安裝說明，卻很少看到“使用說明”。
宜家方面在給新金融記者的回復中，否認了宜家產(chǎn)品即便賣一折也能賺錢?？墒牵思屹N吧內(nèi)，有關宜家“欺壓”代工廠商的言論依舊很多。
還有吧友對“長期緊密合作”的解釋是，“就是你必須即使在惡性競爭的情況下，即使在虧錢的情況下，也要是價格第一，否則宜家是不可能跟你說什么長期合作的。”
對宜家宗旨的解釋更是犀利：其不單是“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，而且還是盡可能地自己多掙利潤，而供應商，那就是看想要什么了。如果想喝稀飯，勉強活著；如果想吃肉，宜家會把你那個稀飯碗都砸掉。
當然，這也很有可能是某些人的一面之詞，但其還是折射出了宜家與其代工商之間或多或少的矛盾與利益糾葛。
低價
業(yè)界新聞》宜家受困代工事件 員工自曝產(chǎn)品質(zhì)量一般
在中國，宜家在其內(nèi)部管理上雖然很“西化”，但派系斗爭嚴重，有些權力過于集中，跨部門執(zhí)行的事兒時有發(fā)生，“一個部門的經(jīng)理往往掌握著一個部門的生殺大權。”蘇坤坦言。
“有的，還搞小集體。”朱成介紹說，宜家某店，經(jīng)理中有一個是從深圳派過去的，為了管理好商場，她就從隸屬部門調(diào)了自己的人。凡是她帶去的人，都有跨部門執(zhí)行的權力。
宜家的職場還有一個特點——有想法的人待不長。
曾有宜家的設計師抱怨自己只是個“臭苦力”。所謂設計就是從內(nèi)部網(wǎng)上拷貝圖片搬到展間里，沒有個人能力的展示，唯一的發(fā)揮就是把小產(chǎn)品盡量多地塞到展間里，越滿越好。也有PR抱怨自己只是給公關公司“打雜的”——宜家的很多活動是外包給公關公司的，而在活動的具體執(zhí)行層面，PR們負責的只是“內(nèi)部溝通”——確認幾點開電梯、幾點關電梯；召開新聞發(fā)布會期間賣場里不能有異常情況發(fā)生，不能有電鉆的聲音等。
“如果誰只想做個執(zhí)行者，那么他適合在宜家工作。”蘇坤強調(diào)。
可在他看來，這些內(nèi)部管理上的問題對宜家而言還不算“嚴重”，真正的問題是“產(chǎn)品質(zhì)量”，而影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因是“宜家太追求低價了”。
“在過去的12年里，宜家一直在降價。這是宜家商業(yè)模式的核心部分，即持續(xù)削減價格。2000年以來，我們的累計降價幅度已超過60%。宜家剛剛進入中國市場時，我們LACK(拉克)桌的價格是120元?，F(xiàn)在的價格是39元。我們計劃進一步降價。我們降價的部分手段是降低供應鏈成本，主要通過在中國采購產(chǎn)品來做到這一點。宜家在全球的產(chǎn)品中有30%在中國制造，宜家在中國出售的產(chǎn)品中約有65%采購自中國。”相比較而言，宜家中國區(qū)總裁吉麗安在接受媒體采訪時的這段話，可能更能說明宜家在中國的低價靠什么實現(xiàn)。
蘇坤認為，過分追求低價，其產(chǎn)品必須降低成本，家具降低成本的辦法只能從原材料入手。“宜家的產(chǎn)品設計很好，但必須常換常新，用不久。”
在新金融記者此前與宜家的幾次接觸中，宜家方面有非常清晰的認知——宜家不同于別的家居企業(yè)，與此同時，宜家方面還特別不希望媒體拿別的家居企業(yè)與宜家做對比。
對此，鄒明曉表示，宜家最大的不同在于其營銷方式主要是靠顧客來宣傳，而并非硬性的廣告宣傳，一直以來，宜家賴以傳播的主力是宜家目錄冊，2009年宜家新目錄冊全球總發(fā)行量為1.98億冊，共56個版本，27種語言。宜家還有一個獨特的策略，采用一體化品牌模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。2011年宜家在中國家居市場份額大約為8%。
吉麗安在接受媒體采訪時也曾表示，就“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”而言，在西方做到這一點可能比在有13億人口的中國要容易些。
而這很有可能也影響了宜家在中國的擴張。資料顯示，宜家自1998年進入中國以來，在中國的擴張一直不溫不火，目前在中國僅有10家門店。
宜家在中國擴張緩慢，在鄒明曉看來，無非以下幾點原因：首先，雖然在發(fā)達國家，宜家一直走大眾路線，但由于中國普通消費水平較低，宜家難以成為人人消費得起的大眾家具。其次，在歐美國家，宜家通過大規(guī)模采購、建立自己的物流網(wǎng)絡、在商店采用自選方式、減少商店的服務人員、把家具拆卸下來用平板包裝節(jié)約運輸費用等方法，很好地